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股权激励,伊利逆势打造"A股白马"的秘籍

发表于 2019-11-09 21:15:04    阅读 2500

9月27日,伊利通过了此前在2019年第一次特别股东大会上发布的《2019年限制性股票激励计划草案》。

这意味着在未来四年内,他们将向包括核心管理层和技术骨干在内的480名核心团队成员授予超过1.52亿股限制性股票,占企业总股本的2.5%。

在a股市场,股权激励一直是企业投资价值的一个指标。只有那些长期保持优秀业绩的企业才有足够的信心“择优奖励”。纵观整个a股市场,符合这一标准的企业可谓凤毛麟角。

伊利就是其中之一。

作为a股中著名的“白马股票”,伊利自1996年上市以来,13年间市值从4.2亿增至1774.3亿,整整421倍。根据上市首日以来的涨幅,伊利也位列a股前三名,全球年复合回报率甚至高于“股神”巴菲特的投资。

有着如此骄傲的记录,奖励有功者没有错。除此之外,在简单奖励的背后,这也是伊利聚集核心团队、激活员工战斗力的“秘籍”。

01

企业的核心是人,这是现代管理的初衷。

对于一个企业来说,如果想有一个悠久的历史,就需要每个员工努力工作。正如索尼创始人和日本著名企业家盛田昭夫所说:“一个企业的成功不取决于理论、计划或国家政策,而是取决于人。”

在此基础上,诺贝尔奖获得者、现代人力资本理论的创始人舒尔茨进一步完善了这一观点。他把企业中的人具体化为资本要素,称之为“人力资本”。

企业的人力资本是员工数量和质量的结合。

从这一理论的角度看伊利,不难发现,在伊利的人力资本体系中,核心团队一直扮演着中流砥柱的角色。

事实上,这也是伊利在所有草原乳制品企业中获得第一名,并迅速成长为中国乃至亚洲乳制品行业领导者的秘诀。

要知道,伊利在2018年创下辉煌业绩,世界乳业仍在集体萎缩,为“冬天”做准备。世界最大乳制品公司ABN阿姆鲁(Amro)的一项调查显示,过去一年,价格下跌、主要出口地区恶劣的天气条件、美元走强和汇率变化影响了全球前20大乳制品公司的总营业额。以美元计算,全球乳制品公司的年增长率仅为2.5%。

这种国际“寒流”也影响了国内市场。调查显示,乳制品行业企业的复合年增长率在过去五年中已降至4.22%,许多企业甚至连续几年未见增长。

相比之下,核心管理团队无疑为伊利10.7%的辉煌增长率做出了贡献。

02

如今,在欧洲和美国等发达国家,强调核心管理团队早已成为普遍共识。首席执行官、首席财务官、首席技术官、首席营销官等头衔。从诞生到普及,体现了企业对此日益重视。

在此基础上,著名人力资本专家、复旦大学教授张文显也表示,美国经济发展的原因之一是像通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)这样的大量优秀企业家。

纵观历史,国家的经济增长依赖于市场,市场经济的核心驱动力和组织者是企业家。中国改革开放和经济快速增长的过程是中国企业家从无到有、从童年到成熟的变化。

在这个过程中,优秀的企业家无疑是任何充满活力和竞争力的企业成长的关键,伊利也不例外。

从某种程度上说,潘刚引领伊利成为亚洲第一乳品生产商的过程集中体现了企业家的核心价值:

自1999年以来,中国经济进入了以消费为导向的市场转型时期,传统的企业管理模式已经不能满足新时代的市场需求。

当时,作为组织体系和战略管理项目团队的负责人,潘刚基于对国内外产业发展趋势的敏锐洞察力和对全球优秀企业管理模式的不断探索,建立了中国乳业第一个“事业部制”组织模式,并确定了最具发展潜力的液态奶为业务核心。

在潘刚的领导下,伊利大力发展液态奶业务,2000年实现收入5亿元,2001年12亿元,2002年24亿元,2003年46亿元。伊利液态奶业务的快速发展带动了中国乳制品整体的发展,迎来了中国的“液态奶时代”,改变了中国人的牛奶饮用习惯。

2002年,32岁的潘刚因其突出贡献被提拔为伊利集团总裁,全面负责伊利的生产经营。在开启中国“液态奶时代”的同时,潘刚也推动伊利开启了民族品牌建设的时代。通过液态奶业务的发展,带动了伊利其他产品类别(冷饮和奶粉)的发展,全面推动了伊利整体管理能力的提升,形成了“东西跨、南北贯通”的产业布局,使“伊利”成为家喻户晓的民族品牌。

2005年,面对危险,潘刚被任命为伊利集团董事长,并协助建设该大楼。同年,他扭转了局面,带领伊利成为中国第一家年收入数十亿美元的乳制品企业。同时,潘刚敏锐的洞察力使中国乳业抓住了奥运会、世博会等历史性发展机遇,推动了中国乳业的升级,提高了全体中国人喝牛奶、改善体质的意识。

此后,伊利的业绩飙升:122亿、217亿、375亿、420亿、544亿、604亿...2018年,伊利实现营业总收入近800亿元,约占国内主流上市乳制品企业总收入的三分之一。净利润接近65亿英镑,占国内主流上市乳制品企业利润总额的近一半,是亚洲乳制品行业的又一项纪录。

在这个过程中,伊利在潘刚的领导下,使普通人餐桌上的牛奶从奢侈品转变为日常消费品,使中国乳制品品牌走向国际舞台,也完成了自己从中国到亚洲,从全球乳制品行业前20名到全球乳制品行业第一阵营的历史性突破。

同时,潘刚为伊利树立了“厚胜于速度、产业繁荣胜于个人辉煌、社会价值大于商业财富”的发展理念。他率先在行业内倡导“绿色产业链”的发展理念,推动了中国乳业的全面可持续发展。

03

如果以潘刚为首的核心管理团队是伊利成功的关键,那么对核心团队的激励是伊利可持续发展的关键。

正如著名管理科学家彼得·德鲁克解释的那样,企业管理的核心使命是实现人类的成就。为了真正实现这一成就,留住人才,华为不惜一切代价招聘年薪百万美元的新博士生,中国各省市也发起了“适应战”。此外,a股等行为引发的股权激励热潮也印证了舒尔茨对人力资本增值的论述。

在舒尔茨看来,人力资本是通过高个人投资获得的,高投资也意味着高回报。因此,在经理人员的薪酬分配中,他们不仅应被视为一种按“工作”分配的劳动力,还应被视为一种按“资本”分配的资本。

然而,想要拥有稀缺人力资本的经营者要努力实现企业所有者的目标,就必须建立有效的激励机制,实践证明了股权激励的有效性。

从这个角度来看,伊利采取约束与激励并重的限制性股票激励计划,将管理层、核心员工、股东和企业的长期发展紧密结合在一起。这不仅是实现企业战略目标的必要途径,也是团结核心团队、激发员工战斗力的“秘诀”。

除此之外,中国企业的思维还在继续。

可以预见,面对竞争日益激烈的未来市场,如何运用有效的激励措施来激发企业管理等高端人才的积极性和活力,吸引更多优秀的国际化精英人才加入,将成为各企业在未来很长一段时间内面临的重大战略选择。

幸运的是,对于今天的伊利,他们找到了自己的路。

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